Глава 1
1. Вспомните, почему и как вы стали руководителем.
Руководителем я стал практически случайно, благодаря тому, что был хорошим специалистом. Мне было поручено разобраться в вопросе внедрения системы "цифровой генподрядчик" и выступить с презентацией этого исследования. В качестве слушателя были собственники строительных компаний. Один (одна) из собственников, спустя некоторое время, предложила мне должность исполнительного директора с задачей по внедрению цифровизации строительного подразделения.
2. Насколько вы представляли характер будущей работы и ключевые отличия от работы специалиста?
В первое время характер работы я представлял слабо. Было представление, что я буду разрабатывать систему цифровизации, как специалист, а потом ее внедрять, обучая сотрудников ее использованию. Но со временем, пришло понимание, что цифровизация потихоньку отходит на второй план, а вопросы управления, пусть даже без помощи "цифры" - гораздо важнее. До сих пор полного понимания не сформировалось, по только на уровне ощущений.
3. Что для вас было самым трудным?
Самым трудным было, и остается, добиться результата по задачам в том виде, в отором я представляю их сам. Иногда (хотя довольно часто), приходится идти по "легкому" пути - выполняя за подчиненных большую часть работы. Трудно работать с подчиненными с низкой квалификацией, с низким уровнем системного мышления. Сложно принимать результат, который не соответствует моему внутреннему стандарту качества.
4. Насколько вы считаете себя профессиональным в управлении?
Профессионалом в этой области себя не считаю. Однако при этом, за год с небольшим, который я нахожусь в этом статусе, наблюдая за другими руководителями, я начал замечать свое превосходство в некоторых аспектах, например в коммуникациях. Чаще всего мне удается гораздо лучше, чем другим руководителям, донести смысл задачи, объяснить мысль или требования, формулировать и так далее. С этим возникают сложности практически у всех, за редкими исключениями. В том числе и у руководителей, находящихся надо мной.
5. Относитесь ли вы к развитию своих управленческих компетенций как подобает, или только декларативно?
Откровенно говоря, пока только декларативно. До текущего времения я, в основном, развивался как специалист. Но в последние месяцы нагрузка стала запредельной. И даже собственники начали задумываться о том, как меня разгрузить. Поэтому начинает возникать понимание, что в области управления я, скорее всего, делаю что-то неправильно. Таким образом, ситуация требует пересмотреть свое скептическое отношение к так называемой "бизнес" литературе.
6. Что вам больше всего мешает в поведении своих подчиненных?
- Как уже писал выше, когда получаемый результат не соответствует моему выскому стандарту исполнения.
- Легкомысленное отношение к срокам и отсутствие ответственности.
- Постоянные проблемы в коммуникациях между сотрудниками, когда приходится брать на себя функционал коммуникатора, разбирать жалобы и вникать в споры.
7. Каких умений не хватает, чтобы профессионально выполнять обязанности руководителя?
Сложно сказать. Возможно, навыков принуждения, жесткого контроля, введения санкций за плохие результаты.